案例正文 
冰啤：重塑百年企业新辉煌

0. 引言 

2000年之后，冰岛啤酒股份有限公司借着改革开放深入的春风，开始了快速发展和扩张，短短几年的时间收购、兼并了几十家啤酒厂。但是，伴随着冰啤的快速发展，原先在规模不大时一些可以通过人为努力克服的问题逐渐浮出水面，尤其是信息孤岛问题。
公司高层越来越明显的感觉到这些问题将会成为影响公司发展的绊脚石。集团内实施 ERP 的想法也正是在这样的环境下逐渐成熟。 因此，在 2008 年的夏天,冰岛啤酒股份有限公司召开了公司董事会会议。在会议上总经理刘怀山向董事会汇报了引入ERP项目的方案，并获得了批准。

1. 企业介绍 

冰岛啤酒股份有限公司（以下简称“冰啤”）其前身为国营冰岛啤酒厂，始建于1928年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一。著名的冰岛啤酒博物馆是由1928年的法式老厂房改建而成的。
一百多年来，冰岛啤酒历尽沧桑，相继经历了德国人、日本人和国民党政府官僚资本的管理统治，1949 年终于回归到人民手中。当初的冰岛啤酒专供冰岛本地市场，是一家年产量不到2000吨的小酒厂；通过中国人民不懈的努力，到 2012年底，冰岛啤酒在全国20个省市地区拥有59家啤酒生产厂。2012年公司啤酒销量达790万千升，同比增长 10.48%；公司全年实现营业收入 257.82 亿元，同比增长11.33%；上市公司股东的净利润 17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月销量均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。如今，冰岛啤酒拥有享誉世界的国际品牌，几乎囊括所有国内啤酒评比大赛金奖，多次荣获国际啤酒评比冠军，产品出口到70多个国家和地区，是一家产销量、出口创汇、品牌价值、市场占有率等均居国内同行首位的国际化大公司。冰岛啤酒以“成为拥有全球影响力的国际化大品牌”为愿景，将不断创新，以“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”为使命。
公司的发展离不开公司的两位传奇人物，一位是总经理刘怀山，另一位是副总经理慕建明。公司在这两位的带领下，从一个不知名的啤酒厂发展成为国际知名的大公司，同时也涌现了许多优秀的管理层。例如，公司生产部的经理李中鸣是一位雷厉风行、理科思维的质量专家。财务部的经理李东旭是一个头脑冷静、对于数字高度敏感的财务官。人事部经理徐海青是一位正直、谦虚以及具有很高管理造诣的管理者。

2. 众人同心，其利断金 

为了准确传达公司实施ERP的战略规划，公司高层会议在821会议室紧急召开，所有人都在猜测着公司可能出现的大事。伴着大家疑惑的眼神，刘怀山走进了会议室，拉开大会议室桌子正中间的椅子，缓缓坐下，面带微笑的说：“各位，紧急把大家召集起来，实在抱歉啊。”“别再卖关子了，老刘。到底有什么大事要通知？”生产部的经理李中鸣着急的问道。李总是个急性子，公司出了名的雷厉风行。看着李总着急的样子，刘怀山忽然脸色一变，问道：“李中鸣，作为生产部的一把手，如果现在我跟你订10万箱啤酒，你多久能交货？”李中鸣一愣，不清楚刘怀山此问的意图，并没做答。
刘怀山注意到李中鸣并不知道自己这句话背后的意思，就补充道：“顾客给出订单，你都不能及时承诺交货期。在这个竞争日益激烈的环境下，怎么能做到以客户为中心？”停顿了一下，接着微笑的说：“如果我给你一个系统，让你实时知道自己的库存，生产能力和交货期等，你是否会选择使用？”李中鸣点点头，表示他会使用。刘怀山接着说：“21世纪是一个信息的时代，谁能掌握信息，谁才能占领行业的制高点。所以董事会计划引入ERP系统，重塑企业的辉煌。”李中鸣首先表示支持，接着李东旭也同意，公司的两大主要负责人都同意了，其他人也随即表示同意。并且在这些领导的积极响应下，公司上下对实施ERP有着很高的期待。
ERP的实施前期，必须先要让企业的领导层认识到它对公司是有帮助的，以获得他们的认可，并且在他们的带领下，公司上下要对ERP的实施有一致的认识，使之达到众人同心，其利断金的效果，这对于后期企业的实施将有莫大的帮助。

3. 不打无准备之战 

获得公司高层以及公司上下的支持之后，接下来就需要为实施ERP进行相应的准备工作。预则立，不预则废，因此准备过程必须充分和详尽。
3.1 筹备小组
会议结束后，刘怀山示意慕建明留下。等众人离去后，刘怀山亲自给慕建明倒了一杯水，放下水杯的时候，问道：“刚才会上基本上每个人都表达了自己的意见，可是你作为公司的副总经理，却一句话都没说啊，老伙计。”刘怀山说完，耐心等待慕建明的回答。“ERP 系统确实可以解决公司存在的一些问题，但是实施它并不简单啊，在中国实施的成功率不高于30%。”慕建明终于开腔。
“因为实施的那个人不是你，要是换成你来实施，我坚信成功率可以翻一番。据我所知，你最近也一直在研究ERP。”刘怀山的语气中流露出很大的期待，“我希望由你牵头成立ERP项目的筹划小组。”“我做可以，但是我要抽调一些业务部门的人员到这个小组。”慕建明冷静的回答道。慕建明欣喜的回答道：“可以，没问题，你确定好人员我随后就可以签署命令。”“企业管理部门的那几位经理都必须一个不少的加入进来，信息部门整个都纳入，还有各个业务部门的骨干员工。企业各级人员必须对ERP有充分的理解，高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业员工的态度，是实施ERP系统获得成功的关键因素，因此这些人必不可少。最主要的是我还需要请专业咨询公司来参与，他们能够从更专业的角度帮助我们开展各项工作。”刘怀山看看了手表，还有一个会议在等着他，知道该结束谈话了。“这些都没问题，放开手干，或许这是咱兄弟俩干的最后一件辉煌的大事了。”
跟刘怀山谈完话后，慕建明立马就着手于项目筹备组的成立。虽然各个部门对于抽调骨干员工有些意见，但是面对慕建明的威望和刘怀山的命令，都无奈的签字放人。
3.2 ERP知识培训
在建立筹备小组之后，慕建明马上联系了几家专业的咨询公司进行接洽，商量ERP实施的具体事项。几天下来慕建明有点烦了，每个咨询公司上来，不提公司的具体问题，只说哪款软件适合冰啤公司。
坐在办公室宽大舒适的椅子上，他自言自语到：“要是单独一套软件就能解决一切，中国就不会有那么高的ERP实施失败率了。”就在这时，电话响了，一看是咨询公司的，慕建明就没去接听。电话的留言传出来了：“我是邦信咨询公司的ERP实施总监卢伟，之前您给我们发过邀请函，我今天想跟您约个时间，带着我们公司的ERP专家去贵公司讲解一些ERP相关的知识，使贵公司对ERP有一个更加全面的认识。您什么时间方便？”慕建明心中暗自惊喜，终于迎来了一个靠谱的合作方，马上让秘书前去商定见面时间。
在一个阳光明媚的下午，卢伟带着自己公司的ERP专家给慕建明和筹备小组上了一节精彩绝伦的ERP课程，使大家对ERP有了一个基本的认识。同时，了解到ERP的实施不是简单的软件安装，它还涉及到前期的可行性分析、需求分析和软件选型的注意事项等。在几次课程培训之后，慕总就跟邦信咨询公司签订了合作意向书。
3.3 可行性分析与立项
培训一段时间之后，慕建明召集了筹备小组开会。在会上他问道：“培训你们也有一段时间了，谁能告诉我，咱们下一步该做什么？”筹备小组异口同声的回答道：“可行性分析与立项。”慕建明微笑的看向卢伟说到：“培训的效果不错嘛。”卢伟微微一笑没有作答。
 “接下里就是考验大家学习结果的时刻。筹备小组分为两组，企管部的王总和策划部的马总分别带一组，每个小组分别出一份可行性分析报告。”慕建明无奈的看向大家，表示自己也不想这样。“最后我和卢总当评委，选出好的那一份递交给刘总，让刘总审阅。”他又正经地补充：“ERP项目能否实施，靠各位的努力了，拜托。”
两组在一段忙碌和充实的调研之后，可行性分析报告就出炉了。两组的分析报告都很好，只是马总分析报告中的风险分析更加专业和全面。因此在慕建明和卢伟的再三斟酌之下，决定采用马总的报告。可行性分析上交之后，很快就得到了刘总的批准，正式对项目进行立项，做出项目的预算。
3.4 需求分析和测试数据准备
在立项之后，显然筹备小组要对企业进行需求分析。一切都显得那么顺理成章，没有纰漏。筹备小组也在等着慕建明一声令下，投入下一步的工作。
“现在专家的人手不够，不能着急做需求分析。”卢伟在慕建明办公室，毫无避讳的直接提出了自己的想法。“需求分析比起可行性分析，具有很强的专业性。筹备小组虽然受过一些ERP的培训，但是要他们去做需求分析还差点火候。”
“那你的意思是暂停项目的进度？”慕建明对于卢伟提出的想法，有点不太高兴。卢伟感觉到了慕建明的情绪波动，马上解释道：“不是，我正在与公司协商，从另一个项目中紧急抽调一些人过来。我们必须严谨对待需求分析这个过程，因为分析的好坏关系到以后的ERP选型结果。”“行，等你人到位。你先忙吧。我还有事。”慕建明不高兴的送客。
“我不会耽误项目的进度，我们现在可以在一些数据准备的工作。从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据。”卢伟边起身边对这次事件进行补救。
3.5 软件选型
经过之前不断的磨合，卢伟以自己的专业素养和出色的人品，获得了筹备小组的一致好评，更是获得了慕建明的信任。在选型的时候，慕建明甚至暗示卢伟可以选择跟他关系好的ERP供应商，但是卢伟坚决拒绝了。因此慕建明才将冰啤要上ERP的招标消息发出。消息放出没多久，国内外的ERP厂商是一个一个的登门拜访，其中不乏一些国外的一线厂商和国内知名品牌。在众多的选择面前，之前的所有准备工作显示了巨大的作用。
首先，冰岛啤酒的发展目标要建设成为一家国际化大公司，在业务运营、财务管理、市场拓展等等方面都要与国际接轨。因此，国内的众多ERP厂商首先被排除了。
在国外厂商的一番较量之后，Oracle和另外一家国外厂商进入了“总决赛”。但是，由于冰岛啤酒的需求是进一步深化、完善信息化建设规划，需要一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统。因此，在综合考虑之下选择了Oracle。
因为Oracle的ERP套件不仅提供了集成、完整、可扩展的管理平台和解决方案，使冰啤能够在未来不断发展壮大的过程中，及时扩展系统的应用范围，为冰啤的未来发展提供保障，而且还包含了全球化企业运营的管理思想和方法，满足我们集团化、国际化管理的应用需求。

4 持久的实施大战 

忙碌的前期工作终于结束，并且取得了不错的成就。俗话说的好，“良好的开始是成功的一半。”接下来，就需要完成那另一半了。
4.1 成立三级项目组织
“项目前期准备工作，在各位同事的努力下，取得了圆满成功。接下来，可以准备具体的实施工作，请领导指示。”前期准备工作结束之后，慕建明给刘怀山进行了一个简单汇报。刘怀山看着一本正经的慕建明，笑着说道：“老慕，装的真像，还跟我拽词。真是猪鼻子插葱装象啊。说吧，找我啥事。”
“实施阶段需要成立三级项目组织，需要你签字。”慕建明微笑的说道，同时解释三级项目组织：“三级项目组织分为项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。项目领导小组，基本囊括了公司副厂级领导；项目实施小组，选择了主要业务部门的主管、业务骨干、计算机系统维护人员等；项目应用小组是由各个部门的主要业务操作人员组成。” 刘怀山关切的问道：“项目实施小组的组长是谁？” “人事部的经理徐海青。此人非常熟悉企业的管理情况，在企业有一定的权威。同时，还具有较强的组织能力和项目管理能力。最主要的是，他对ERP 有比较深刻的认识。”慕建明略显满意的回答道。“此人可以。” 刘怀山深深的思索了一下，回复到：“另外，一定要吸取项目实施前期的经验，积极听取咨询公司的意见。尤其是项目实施小组，一定要常驻专家。还有几个项目的人员要适当交叉，使得信息保持畅通。”
刘总批准，三天之后，冰啤召开ERP项目实施动员大会，宣示着ERP的实施工作开始落地。同时，项目小组在咨询公司的帮助下，制订了项目实施的总体计划，具体内容如表1。

表1 项目实施总体计划

4.2 调研与数据
刘怀山看到项目实施计划，只批注了四个字——加快进程。慕建明看到之后，紧急叫来卢伟和徐海青商量对策。他们来之后，慕建明直截了当的问道：“你们有什么办法可以提高咱们项目的实施进程？”
“接下来，咱们需要做的是调研与咨询的工作。做这项工作的同时，可以将系统安装中硬件的方案一起做了，员工培训工作也可以同时启动。”徐海青思索了一下，回答道。卢伟赞赏地看着徐海青，笑着说道：“没想到，这才几天的学习，对实施业务的理解程度就能达到这个程度。你可以跟着我们做咨询了。”“还是老师教的好。分部门、分阶段的培训工作还需要继续仰仗老师。”徐海青笑着说道，然而马上就略显忧虑：“但是我现在最担心的是数据准备工作，在ERP行业是不是流行‘三分实施，七分软件，十二分数据’这句话嘛。”卢伟摇摇头，说：“数据对于ERP是否能够实施成功确实非常重要，但是还不至于让项目实施小组的组长这么担忧。再说，我已经有了一个不错的方案。”
看着慕建明与徐海青期待的眼神，卢伟故意清了清嗓子：“冰啤可以从基础数据的标准化工作入手，统一数万种物料的编码、品名、计量单位和基本属性及分类，统一会计科目编码、固定资产分类编码、客户和供应商编码，规范并形成公司的整体编码规则。”他顿了顿，接着补充道：“为了避免出现重码或者标准不统一给整个系统留下隐患。因此，冰啤的编码工作直接由集团信息管理部集中来执行，并且由专门的人进行负责。”
慕建明肯定的点点头，说道：“接下来的工作，可以分阶段的进行，同时也可以并行处理。主要看你这个领导的项目管理能力，总的宗旨是高效、有序的完成ERP的实施工作。”
4.3 原型测试与开发
数据准备工作进行的同时，系统软件安装的工作也如火如荼的进行着。软件安装一结束，马上就安排录入ERP软件，进行原型测试工作。但是，在录入过程中却出现了一些问题。
某一天的中午，项目应用小组的李主管着急的来到徐海青的办公室：“许总，录入的数据不是无法处理，就是根本无法录入。是不是数据出现问题了。”“数据这边我是一直在监督的进行啊，不应该出问题。” 徐海青沉思了一会，回答道。
“我认为是你们的操作过程出问题了。走，陪我去现场看看。”果不其然，是员工的录入操作出了问题。因为ERP的业务数据、处理流程相关性很强，不按系统的处理逻辑肯定要出问题。例如，要录入物品的入库单，则必须先要录入物品代码、库存的初始数据等。
原型测试在规范操作之后，顺利结束了。可是刚结束没多久，业务部门就提出了各种各样的需求。他计算了一下，如果都满足这种用户化和二次开发的需求，再给他一倍的时间，也不能按期完成ERP的实施，更别想提前完成工作。所以，他就在领导小组给各位提出了“三不开发原则”。
（1）临时性和非重要的业务不进行开发。（2）输出的工作效益不大的工作不开发。（3）与管理改革的成本与效益没有太大意义的不开发。
这么一筛选，需要用户化与二次开发的就减少了一大部分。
4.4 模拟运行
之前的工作还没结束，为了能早日完成ERP的数据工作，徐海青打算直接运行系统。卢伟知道之后，马上跑到办公室，制止他说：“我建议先进行模拟运行，一方面是让项目小组熟悉一下系统，另一方面是出现问题，咱们可以提前解决。磨刀不误砍柴工嘛。”“有道理。”徐海青思考了一会，觉得卢伟说的有道理。“马上在会议室模拟运行。选择一些有代表性的产品, 将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟。”
在模拟运行中出现了一些开发性问题，且主要集中在二次开发的报表部分，最终，在ERP厂方人员的帮助下，二次开发的报表虽然投入了很大的时间和精力来展开测试和修正，但是最终满足使用的要求。徐海青也特别庆幸有这么负责、专业的咨询人士在旁边提点他，同时，庆幸在二次开发的时候执行了严格的开发原则。不然直接运行的时候，肯定会出很多漏洞，大大的耽误项目的运行。
模拟运行是指ERP上线前在模拟运行环境中进行真实的交易数据录入，并检查系统结果，提前发现上线时可能出现的问题，尽可能的规避上线的风险。系统的模拟运行还可以巩固培训的结果，提高操作熟练度。
4.5 正式运行
正式运行前的晚上，刘怀山给项目小组召开了一次全体会议，做了一次公司高层吹风会，说道：“ERP 项目的实施,从企业全局看，是一个大的战略转折点。抓好这次机遇，一方面，可以巩固公司快速拓展的战果；另一面，企业可以借着信息化这条快船，达到一个更高的水平。”停顿了一会，看向徐海青，接着说道：“所以这次企业信息化布局的成功与失败，不只是项目小组的成功与失败，更是公司的成功与失败，你们只许成功不许失败。在项目实施中,若谁不配合或者消极配合，不管他是高管还是职员，统统给我送来”。
听了刘总的话，徐海青既热血沸腾，又感到身上的担子更加沉重。因为他明白ERP的成功不再是他个人的得失，而是公司未来的战略发展转折点。所以，他在充分吸取了模拟运行的经验和教训之后，决定稳扎稳打，采用比较稳健的并行策略。
并行了大概3个月，新的业务流程进行顺利，人员可以适应系统操作要求，故决定停止原手工作业方式，相关业务完全转入ERP系统的处理。ERP软件成功运行半年之后，系统带来的库存准备率、产品准时交货率和采购周期等都发生明显的改善。但是，最重要的改变还是企业的经营机制的改革和员工素质的提高。

5 ERP 项目不是“交钥匙工程”

ERP项目运行一个月之后，冰岛啤酒和邦信咨询公司举行隆重的庆典活动。庆典活动上，刘怀山与慕建明、徐海青和卢伟一起探讨起“ERP成功的问题”。徐海青微笑的说：“ERP项目正式运行的那个周末，没有大问题出现的时候，我的心才放下来。”“你的意思是ERP可以正式运行的时候，就意味着ERP项目成功？”刘怀山笑了一下，然后就看向卢伟，问道：“卢伟，你作为一个ERP方面的专家，你怎么认为的？”卢伟沉思了一会，说：“ERP的成功，应该是对企业产生实质性的影响时，才能算是成功。比如产品的废品率降低，采购周期下降，产品准时交货率提高等等。”“你对ERP实施的成功的理解就是给企业带来经济效益，还是很专业的。”刘怀山满意的点点头，表扬到，“但是我觉得你们的理解都没错，但是我的理解跟你们不一样。”刘怀山喝了口酒，接着说：“我认为，没有任何一个信息化建设项目是‘交钥匙工程’，信息化建设不但复杂，而且要根据企业实际需求不断做出相应的调整；在项目完成交付使用后，后续还有维护、优化、提升、再培训等多方面的工作要做。企业在变化，市场也在变化，信息系统也要随着变化而发展。系统上线只能说是‘万里长征才走出第一步’，真正困难的时刻刚刚到来而已。”  
听完刘怀山的话，徐海青和卢伟，如茅塞顿开，对刘总独特的见解敬佩不已。慕建明笑了，还是刘怀山高瞻远瞩。ERP系统一旦上线，企业就会认为实施工作宣布结束。但是，这种思想是不全面的。因为ERP作为一种软件，首先需要不断的更新，其次随着市场的变化，它的模块也要不断变化以适应市场的变化。
冰啤大厦就坐落在冰岛市五四广场周边，在大厦18层的会议室就可以俯瞰整个奥运会帆船比赛场。刘怀山站在窗口,看着街上很多市民用塑料袋散打啤酒回家，露出了满意的笑容。在冰岛能有如此这般的一道风景，很重要的原因就是冰岛出产全国知名、享誉海外的冰岛啤酒。
啤酒生产是典型的流程型制造，它所包含的配方管理、产品的有效期管理、批次管理、等级管理与多重计量管理等都离不开信息化。现代化的啤酒企业没有信息化的支撑，老百姓就喝不上鲜爽的好啤酒。

6.根据案例对以下问题进行思考： 

1.请画出案例中ERP实施的流程图。 
2.请分析案例各实施节点中致使ERP成功实施的关键点有哪些。
3.简述ERP实施成功的标志是什么。